◎文／鄭楚忻
◎圖／鄭楚忻 提供
在一片永續與氣候變遷議題不被看好的氛圍中，由伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard） 於 1973 年創立的戶外運動服飾品牌 Patagonia，逆勢於 2025 年 11 月發布了品牌首份影響力報告《持續進行的實驗 2025》（Work in Progress Report）。報告內容在觀點與呈現方式上，與多數企業編纂的永續報告十分不同，不僅在永續圈內外引發熱烈討論，也深深啟發了包括我自己在內的從業者。
「我們的使命是拯救我們的地球家園」，Patagonia 的永續理念從來不是新聞。從拒絕加入黑色星期五促銷，到共同成立「捐1% 給地球」（ 1% for the Planet）， 這個獨特的品牌早就在業內奠定了永續先鋒的形象。本質不同於壯大後才開始因為法規、投資方壓力而開始投入永續行動的企業不同，由戶外運動愛好者成立的 Patagonia，在成立之初就本著永續經營的理念運行，並在這條路上不斷地學習、調整。這些本質的不同也反映在報告書的目的和內容之中。
報告書是誠實溝通的檢驗報告，而非粉飾商業形象的工具
企業在永續報告書中，往往傾向「報喜不報憂」，強調進展順利、成果漂亮的永續工作，淡化甚至迴避仍然落後的面向。然而，Patagonia 卻一反常態，在報告開篇便直言：「我們所做的一切都不永續（Nothing We Do is Sustainable）。」並在報告 84 頁明確點出：「我們在 2025 財年釋放了 182,646 噸的二氧化碳當量到大氣之中。」還在頁面底下加上手寫的髒話，表達對這個結果的不滿意。
他們坦承，所有企業本質上都不可能真正永續——我們造成的負面影響，始終大於其正向貢獻；而企業唯一能做的，是誠實面對自己所造成的問題，並持續努力降低、彌補這些傷害。這樣直白而不討好的表述反映了真實的現況，也戳破了許多自詡「最永續」、實則漂綠的企業敘事。
Patagonia 在報告開頭回顧了十年前所設定的多項永續目標，並以相當透明的態度向外界說明哪些做到了、哪些沒有做到。以品牌過去提出的「碳中和（Carbon Neutral）」目標為例，在實際執行與反思過程中，Patagonia 逐漸意識到透過購買碳權進行「碳抵銷」的作法本質上存在問題，因此選擇修正方向，放棄原先的碳中和承諾，轉而聚焦於供應鏈的實質減碳，並設定於 2040 年達成淨零排放（Net Zero）的新目標。在此目標之下，Patagonia 必須每年實際降低約10%的碳排放。品牌也不避諱的坦承這條路並不輕鬆，由於增加了背包與旅行袋等產品線的生產量，Patagonia 在2024財年的整體碳排放不減反增了2%。即便如此，他們仍選擇如實揭露結果，並表示將透過大規模的供應鏈減碳專案持續推進減碳工作。
另一項未能如期達成的目標，是在2025年前將 50% 的合成纖維改為由次級廢棄物製成；然而截至 2025年，實際僅達成 6%。在推動這項轉型的過程中，Patagonia 也意識到，要在大規模生產條件下，使用次級廢棄物製作同時兼顧品質的纖維，難度遠高於預期。因此，品牌開始評估其他可能路徑，包括改採食物廢棄物、農業副產物等不同來源，作為未來材料創新的選項。
這樣誠實的溝通策略與多數企業形成對比。在我過去閱讀的永續報告書可以看見許多企業傾向設定較容易達成的目標；例如一旦出現碳排放不減反升的情況，便盡可能在報告中轉而著墨於能源效率的提升，或刻意拉長時間尺度，強調多年累積的減碳成果，以淡化單一年度的不利變化。閱讀者需要仔細查閱資料、或是進行不同年份的對比才能看出這些小心機。
在公司治理架構中落實「地球是唯一的股東」
一家企業如何永保初衷，在經營者、決策者改朝換代時仍然照著理念運行呢？2025年，我們看到了知名冰淇淋品牌班傑利（Ben’s and Jerry）共同創辦人出走的新聞。由於母公司聯合利華（Unilever）限制了班傑利品牌在如以巴衝突等社會議題的公開立場，雙方在一連串決策上產生嚴重摩擦。其中一位創辦人傑利（Jerry Greenfield）在品牌近服務 50 年後於 2025年9月辭職，並在聲明中說到：「令人極度失望的是，我們最終不得不得出結論：那份獨立性，也正是我們當初出售給聯合利華的根本基礎，已經不復存在。」
許多在創辦之初懷抱理想的企業，往往會在接班、被收購，或走向上市櫃之後，面臨理念是否能持續被實踐的挑戰。喬伊納德家族在2022年調整了公司的股權結構，他們選擇不以利潤最大化或股東權益為核心，而是重新思考資本主義的運作方式。最終其將公司股權拆分為兩個部分：所有具投票權的股份轉移至 Patagonia 目的信託，這是一種不存在受益人的信託形式，受託人必須依照所載明的企業目的來行使治理責任，否則即構成違反義務。
同時，公司98%的股息報酬則流向 Holdfast Collective—一個專注於因應氣候變遷的非營利組織，亦即 Patagonia 所賺取的利潤皆能支持保護地球的初衷，而非創辦人家族、或任何可能的商業接班人的口袋裡。自成立以來，Holdfast Collective 已經從 Patagonia 接收1.8億美金。
持續支持公民社會與社會運動
許多企業可能會贊助、捐款給一些慈善機構，但 Patagonia 更加全面的參與了公民社會的運作。在捐款上，該品牌會優先選擇最前線、草根的組織，並與他們建立長期的夥伴關係，因為這些機構擁有對於自己社區、在地生態的理解，也最能即時回應在地發聲的議題。
除了金錢支持，Patagonia 進一步鼓勵員工親身參與社會運動，並系統性地透過制度、工具與網絡來支援社會運動者。品牌設有員工保釋政策，若員工或其配偶在參與以社會正義為目標的非暴力直接行動（Nonviolent Direct Action）時遭到逮捕，企業將在第一時間聘請律師，於逮捕與拘留期間提供協助。對於資源有限的小型非營利組織，Patagonia 也提供實質支援，包括協助進行社群廣告投放，並提供涵蓋募款、專案管理與溝通能力培訓的計畫，補足草根機構最常缺乏的專業與資源。
同時，Patagonia 並不迴避在具爭議性的公共議題中表態，無論是反對區域性水壩開發、支持生態保育區的設立，或在特定環保法案上採取明確立場、鼓勵員工與客人在投票時選擇支持環保的候選人等。這種對於重要環境議題的全面參與是在一般企業極為罕見的。
臺灣在 Patagonia 的永續路上也有角色
臺灣供應商在永續與人權議題上的作為，間接影響著 Patagonia 整體的永續表現。Patagonia 在報告中指出，臺灣長期存在的移工仲介費問題是供應鏈人權風險之一。在臺灣，高額的跨國移工仲介費長期受到人權團體批評，許多移工在正式工作前即須負擔沉重費用，這些費用往往成為控制、甚至剝削勞動者的工具。對此，Patagonia 明確主張仲介費不應由移工承擔，而應回歸雇主責任。透過與供應商建立長期合作關係，並持續與相關利害關係人進行溝通，Patagonia 試圖將此類風險發生的可能性降至最低。
在供應鏈的減碳上，Patagonia 也具體提到他們與一個臺灣原物料供應商的合作。品牌提供了資金，將傳統的煤炭鍋爐更新為蒸汽鍋爐，這個投資協助了供應商降低了 30% 的碳足跡，每年減少27,500噸的排碳量。
從這份報告裡，我們能學習到什麼？
無論是報告的內容本身，還是其中創意且富有幽默感的溝通方式，這份精彩的《Work in Progress》都帶給我許多啟發。企業其實與人無異，當一個人言行不一，很快就會被發現；企業也是如此，是否真正實踐其所宣稱的價值，終究會在它所做的每一項行動中顯現。
在權力與資源愈發集中於少數大型企業、而永續價值往往被置於獲利之後的時代，我們或許可以透過這份報告，重新思考企業存在的意義，並據此做出更有意識的消費選擇。
